高管們在面臨重大決策時，通常需要依賴手下團隊的建議，因為他們比高管更有時間深入研究提案。不過，提案團隊在思考過程中難免會因認知偏見而出現(xiàn)判斷失誤。高管的工作就是要發(fā)現(xiàn)并消除提案團隊的認知偏見。

步驟/方法

1. 1.是否有理由懷疑該提案存在動機性錯誤，或者說，提案團隊是否會為了私利而犯錯？如果提出建議的一群人可從某個結(jié)果中獲得超乎尋常的利益（可能是財務(wù)利益，但更常見的是組織權(quán)力、聲望或職業(yè)選擇方面的利益），那么你就需要在決策質(zhì)量的控制上格外審慎。

2. 2.建議者是否感情用事？假如建議者對提案有很深的感情，就容易低估風(fēng)險，而夸大好處，這時決策者就需要格外用心地審查該提案的所有內(nèi)容。

3. 3.提案團隊內(nèi)部是否存在不同意見？如果存在的話，這些意見是否經(jīng)過了充分探討？那些敢于在決策過程中不隨大流的人，他們的意見尤其值得關(guān)注。

4. 4.提案團隊對情況的分析，是否過多地受到類似顯著事例的影響？當決策者懷疑提案團隊受某個特別難忘的事件影響過深，以致干擾了他們的判斷時，他可以要求他們提出更多類似案例，并嚴密分析這些例子與目前情況之間的相似度。

5. 5.其他可靠方案都考慮過了嗎？人們?yōu)榱吮M快解決問題，總會在提出貌似合理的假設(shè)之后，就一味地尋求支持這個假設(shè)的證據(jù)。避免這種情況的一個好辦法是，讓下屬在提出建議的同時，務(wù)必附上至少一到兩個備選方案，并闡明它們各自的優(yōu)缺點。

6. 6.如果要求你一年之后再就此事做決定，你會需要哪些信息？你現(xiàn)在能搜集到更多這方面的信息嗎？你需要克服“所見即全部”的偏見，強迫自己檢查資料是否充足。

7. 7.你知道提案中的數(shù)據(jù)是怎么來的嗎？提案團隊在估測數(shù)據(jù)時，容易出現(xiàn)錨定偏見。決策者一旦發(fā)現(xiàn)有錨定偏見，就應(yīng)當要求提案團隊采用其他模型或標桿重新設(shè)定基準，并重做分析。

8. 8.你是否看到了光環(huán)效應(yīng)？提案團隊是否認為某個人、某個組織或某種方法在一個領(lǐng)域獲得了成功，它就能在另一個領(lǐng)域照樣成功？如果是這樣，決策者應(yīng)當要求團隊找出更多具有可比性的例子。

9. 9.建議者是否深受以往決定的羈絆？我們在考慮新投資時，應(yīng)當徹底忘記那些不影響未來成本和收入的過往開支，像新任CEO一樣考慮問題。

10. 10.對基本情況的估計是否過于樂觀？預(yù)測與目標不一樣，目標應(yīng)當遠大，而預(yù)測必須準確。決策者應(yīng)帶頭采用外視法，即客觀分析一組類似項目的情況，而不是只盯著自己手頭的項目。

11. 11.假設(shè)的最糟情況是否足夠糟糕？提案團隊應(yīng)當假設(shè)最糟情況已經(jīng)發(fā)生，進而分析事情原委。接下來，他們就可以考慮是設(shè)法降低上述風(fēng)險，還是重新評估提案了。

12. 12.提案團隊是否過于謹慎？人們普遍有規(guī)避損失的傾向，這就造成了他們過度保守，這會給組織績效帶來長期的不利影響。公司應(yīng)當調(diào)整激勵措施以分擔(dān)風(fēng)險責(zé)任。