企業(yè)銷售人員薪酬體系研究
2014-04-03 10:02:37
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來源：天臺(tái)人才網(wǎng) 作者：天臺(tái)人才網(wǎng)
隨著市場經(jīng)濟(jì)的完善和發(fā)展，作為市場經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，企業(yè)的成功越來越依賴于其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無疑成了決定企業(yè)成長和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時(shí)，企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)也面臨著一個(gè)全新的環(huán)境，越來越多的企業(yè)管理者意識(shí)到“吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才”是企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵，對于銷售人員更是如此。
企業(yè)的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動(dòng)者的基本生活保障，更多的要發(fā)揮激勵(lì)和約束作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；企業(yè)中銷售人員，具有工作方式和時(shí)間相對靈活、工作業(yè)績可衡量且有風(fēng)險(xiǎn)等特性。如何結(jié)合銷售人員的特性，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬體系，成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。
一、目前我國企業(yè)銷售人員的薪酬模式
報(bào)酬是指員工為企業(yè)付出勞動(dòng)所獲得的回報(bào)與酬勞，包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。我們通常把其中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬稱為薪酬，即員工因?yàn)?/SPAN>雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。
目前,我國企業(yè)中銷售人員的薪酬模式包括：
?。ㄒ唬┘?/SPAN>傭金制：按銷售額的一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動(dòng)式的。
?。ǘ?/SPAN>純薪金制：純薪金制就是對銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。
?。ㄈ┗竟べY加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當(dāng)期完成的銷售額超過設(shè)定指標(biāo)，則超過以上部分按比例提成。
?。ㄋ模┗竟べY加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現(xiàn)在，傭金直接由績效表現(xiàn)決定，而獎(jiǎng)金和業(yè)績之間的關(guān)系卻是間接的。通常銷售人員的業(yè)績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。
（五）基本工資加傭金加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度設(shè)計(jì)的特殊性在于，它將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎(jiǎng)金三種成分。
二、目前我國企業(yè)中銷售人員薪酬體系存在的問題
（一）薪酬體系落后、守舊
在市場經(jīng)濟(jì)建立和國企轉(zhuǎn)制過程中，技術(shù)工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對于銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細(xì)枝末節(jié)的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩，適合其工作特性的科學(xué)的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級(jí)工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵(lì)性。
?。ǘ┬匠牦w系缺乏戰(zhàn)略性
1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)。說到薪酬的作用，通常強(qiáng)調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設(shè)計(jì)以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行,并與企業(yè)文化的類型相適應(yīng)，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的企業(yè)文化變革就導(dǎo)致原來以等級(jí)官僚制、內(nèi)部公平性以及低風(fēng)險(xiǎn)性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)靈活性、外部競爭性以及薪酬與風(fēng)險(xiǎn)因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨(dú)立王國中“過自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬管理往往會(huì)對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和文化建設(shè)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號(hào)，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報(bào)酬。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷強(qiáng)調(diào)并期望塑造強(qiáng)烈的績效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。
2、銷售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性不強(qiáng)。企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段以及當(dāng)前的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。比如，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，急需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強(qiáng)。而此時(shí)，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，對于銷售人員底薪可以低一些，提成和獎(jiǎng)金卻要具有誘惑力?？煽诳蓸酚?0世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國時(shí)，提供給員工的薪酬是當(dāng)時(shí)國內(nèi)飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而我國許多企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，一味強(qiáng)調(diào)自身的困難和員工的奉獻(xiàn)精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。
?。ㄈ┬匠牦w系的建立和管理不科學(xué)
1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老板拍板。老板憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，硬性規(guī)定企業(yè)銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統(tǒng)的薪酬調(diào)查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時(shí)閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業(yè)的薪酬方案，不對本行業(yè)、本地區(qū)和相類似的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，不具體分析本企業(yè)的特點(diǎn)，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點(diǎn)和適用性。
2、薪酬的管理過于死板，不注意適時(shí)調(diào)整。這在國有企業(yè)和小企業(yè)中比較明顯。市場經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括薪酬管理，都要積極去適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整，比如，行業(yè)整體不景氣可能會(huì)迫使企業(yè)調(diào)低薪酬水平；同時(shí)，企業(yè)也是不斷向前發(fā)展的，新產(chǎn)品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系“與時(shí)俱進(jìn)”。否則，企業(yè)必將在經(jīng)營上出現(xiàn)問題。90年代，松下根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩(wěn)定其終身雇用制。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費(fèi)用支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，再加上管理上的其他問題，導(dǎo)致2001年松下出現(xiàn)了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進(jìn)行調(diào)整。
（四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠(yuǎn)目光
現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷售越來越依賴于團(tuán)隊(duì)共同努力。而大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績、過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力，其結(jié)果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個(gè)人目標(biāo)相互詆毀，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績和整體形象受損；再者，對銷售人員薪酬的計(jì)量只靠短期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對于“客戶滿意度”、“售后服務(wù)”、“個(gè)人學(xué)習(xí)與成長”等有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠(yuǎn)目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)贏利的前提條件。
?。ㄎ澹┬匠牦w系缺乏應(yīng)有的職位評估、績效考核基礎(chǔ)
職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統(tǒng)被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統(tǒng)通過員工職位價(jià)值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎(chǔ)；績效考核評估結(jié)果是給員工支付薪酬的基本依據(jù)；薪酬與職位評估、績效考核掛鉤，才能體現(xiàn)其科學(xué)性、合理性。
但事實(shí)上，許多企業(yè)對銷售人員的薪酬管理并未與職位評估和績效考核相結(jié)合。因?yàn)殇N售人員的工作目標(biāo)直接、工作業(yè)績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標(biāo)嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由于這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。
在實(shí)際的職位評估過程中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職等。例如，由于“長官意志”的影響，有些職位管理者認(rèn)為很重要，職級(jí)定得很高，但事實(shí)并非如此；有些職位職級(jí)定得較低，但以該職級(jí)的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外，企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學(xué)的職位評價(jià)，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平性。其次，缺乏科學(xué)的績效考核評估體系，單純依賴“銷售量”這個(gè)指標(biāo)。現(xiàn)實(shí)中，由于產(chǎn)品利潤的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能我今年的目標(biāo)是擴(kuò)大市場占有率，而不是提高利潤；可能這個(gè)銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產(chǎn)品和售后都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個(gè)指標(biāo)所無法涵蓋的。
?。┬匠甑?/SPAN>效率性和公平性處理不當(dāng)
1、對銷售骨干激勵(lì)乏力。我國企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬制度一直把收入分配的內(nèi)部公平性作為至高無上的目標(biāo)，對此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價(jià)力求確保所有職工滿意。事實(shí)上對企業(yè)而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價(jià)換得的公平不可能長久。企業(yè)中80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售骨干完成的，但是大多企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因?yàn)槭杖肜婚_檔次，銷售骨干的滿意度低。企業(yè)并未認(rèn)識(shí)到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人滿意才是最重要的，因?yàn)槠髽I(yè)無法讓所有的人都滿意。
2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關(guān)懷性較差。首先是在企業(yè)中一般對新進(jìn)銷售人員采用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進(jìn)人員的積極性；另外，對于為企業(yè)服務(wù)多年、有家庭負(fù)擔(dān)的已婚銷售人員，往往學(xué)歷相對較低，在有些一味追求學(xué)歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業(yè)對銷售人員規(guī)定，剛畢業(yè)的市場營銷專業(yè)的大學(xué)生的基本月薪比非本專業(yè)的中專生要高出很多，而后者往往是有著豐富營銷經(jīng)驗(yàn)、給企業(yè)帶來更
企業(yè)的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動(dòng)者的基本生活保障，更多的要發(fā)揮激勵(lì)和約束作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；企業(yè)中銷售人員，具有工作方式和時(shí)間相對靈活、工作業(yè)績可衡量且有風(fēng)險(xiǎn)等特性。如何結(jié)合銷售人員的特性，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬體系，成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。
一、目前我國企業(yè)銷售人員的薪酬模式
報(bào)酬是指員工為企業(yè)付出勞動(dòng)所獲得的回報(bào)與酬勞，包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。我們通常把其中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬稱為薪酬，即員工因?yàn)?/SPAN>雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。
目前,我國企業(yè)中銷售人員的薪酬模式包括：
?。ㄒ唬┘?/SPAN>傭金制：按銷售額的一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動(dòng)式的。
?。ǘ?/SPAN>純薪金制：純薪金制就是對銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。
?。ㄈ┗竟べY加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當(dāng)期完成的銷售額超過設(shè)定指標(biāo)，則超過以上部分按比例提成。
?。ㄋ模┗竟べY加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現(xiàn)在，傭金直接由績效表現(xiàn)決定，而獎(jiǎng)金和業(yè)績之間的關(guān)系卻是間接的。通常銷售人員的業(yè)績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。
（五）基本工資加傭金加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度設(shè)計(jì)的特殊性在于，它將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎(jiǎng)金三種成分。
二、目前我國企業(yè)中銷售人員薪酬體系存在的問題
（一）薪酬體系落后、守舊
在市場經(jīng)濟(jì)建立和國企轉(zhuǎn)制過程中，技術(shù)工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對于銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細(xì)枝末節(jié)的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩，適合其工作特性的科學(xué)的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級(jí)工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵(lì)性。
?。ǘ┬匠牦w系缺乏戰(zhàn)略性
1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)。說到薪酬的作用，通常強(qiáng)調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設(shè)計(jì)以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行,并與企業(yè)文化的類型相適應(yīng)，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的企業(yè)文化變革就導(dǎo)致原來以等級(jí)官僚制、內(nèi)部公平性以及低風(fēng)險(xiǎn)性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)靈活性、外部競爭性以及薪酬與風(fēng)險(xiǎn)因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨(dú)立王國中“過自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬管理往往會(huì)對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和文化建設(shè)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號(hào)，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報(bào)酬。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷強(qiáng)調(diào)并期望塑造強(qiáng)烈的績效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。
2、銷售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性不強(qiáng)。企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段以及當(dāng)前的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。比如，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，急需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強(qiáng)。而此時(shí)，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，對于銷售人員底薪可以低一些，提成和獎(jiǎng)金卻要具有誘惑力?？煽诳蓸酚?0世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國時(shí)，提供給員工的薪酬是當(dāng)時(shí)國內(nèi)飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而我國許多企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，一味強(qiáng)調(diào)自身的困難和員工的奉獻(xiàn)精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。
?。ㄈ┬匠牦w系的建立和管理不科學(xué)
1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老板拍板。老板憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，硬性規(guī)定企業(yè)銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統(tǒng)的薪酬調(diào)查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時(shí)閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業(yè)的薪酬方案，不對本行業(yè)、本地區(qū)和相類似的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，不具體分析本企業(yè)的特點(diǎn)，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點(diǎn)和適用性。
2、薪酬的管理過于死板，不注意適時(shí)調(diào)整。這在國有企業(yè)和小企業(yè)中比較明顯。市場經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括薪酬管理，都要積極去適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整，比如，行業(yè)整體不景氣可能會(huì)迫使企業(yè)調(diào)低薪酬水平；同時(shí)，企業(yè)也是不斷向前發(fā)展的，新產(chǎn)品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系“與時(shí)俱進(jìn)”。否則，企業(yè)必將在經(jīng)營上出現(xiàn)問題。90年代，松下根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩(wěn)定其終身雇用制。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費(fèi)用支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，再加上管理上的其他問題，導(dǎo)致2001年松下出現(xiàn)了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進(jìn)行調(diào)整。
（四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠(yuǎn)目光
現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷售越來越依賴于團(tuán)隊(duì)共同努力。而大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績、過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力，其結(jié)果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個(gè)人目標(biāo)相互詆毀，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績和整體形象受損；再者，對銷售人員薪酬的計(jì)量只靠短期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對于“客戶滿意度”、“售后服務(wù)”、“個(gè)人學(xué)習(xí)與成長”等有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠(yuǎn)目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)贏利的前提條件。
?。ㄎ澹┬匠牦w系缺乏應(yīng)有的職位評估、績效考核基礎(chǔ)
職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統(tǒng)被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統(tǒng)通過員工職位價(jià)值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎(chǔ)；績效考核評估結(jié)果是給員工支付薪酬的基本依據(jù)；薪酬與職位評估、績效考核掛鉤，才能體現(xiàn)其科學(xué)性、合理性。
但事實(shí)上，許多企業(yè)對銷售人員的薪酬管理并未與職位評估和績效考核相結(jié)合。因?yàn)殇N售人員的工作目標(biāo)直接、工作業(yè)績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標(biāo)嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由于這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。
在實(shí)際的職位評估過程中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職等。例如，由于“長官意志”的影響，有些職位管理者認(rèn)為很重要，職級(jí)定得很高，但事實(shí)并非如此；有些職位職級(jí)定得較低，但以該職級(jí)的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外，企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學(xué)的職位評價(jià)，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平性。其次，缺乏科學(xué)的績效考核評估體系，單純依賴“銷售量”這個(gè)指標(biāo)。現(xiàn)實(shí)中，由于產(chǎn)品利潤的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能我今年的目標(biāo)是擴(kuò)大市場占有率，而不是提高利潤；可能這個(gè)銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產(chǎn)品和售后都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個(gè)指標(biāo)所無法涵蓋的。
?。┬匠甑?/SPAN>效率性和公平性處理不當(dāng)
1、對銷售骨干激勵(lì)乏力。我國企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬制度一直把收入分配的內(nèi)部公平性作為至高無上的目標(biāo)，對此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價(jià)力求確保所有職工滿意。事實(shí)上對企業(yè)而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價(jià)換得的公平不可能長久。企業(yè)中80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售骨干完成的，但是大多企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因?yàn)槭杖肜婚_檔次，銷售骨干的滿意度低。企業(yè)并未認(rèn)識(shí)到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人滿意才是最重要的，因?yàn)槠髽I(yè)無法讓所有的人都滿意。
2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關(guān)懷性較差。首先是在企業(yè)中一般對新進(jìn)銷售人員采用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進(jìn)人員的積極性；另外，對于為企業(yè)服務(wù)多年、有家庭負(fù)擔(dān)的已婚銷售人員，往往學(xué)歷相對較低，在有些一味追求學(xué)歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業(yè)對銷售人員規(guī)定，剛畢業(yè)的市場營銷專業(yè)的大學(xué)生的基本月薪比非本專業(yè)的中專生要高出很多，而后者往往是有著豐富營銷經(jīng)驗(yàn)、給企業(yè)帶來更
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